#

Оплата труда как бизнес-процесс


Фонд оплаты труда для любого предприятия — один из основополагающих моментов успешного бизнес-планирования и функционирования предприятия. Он предполагает не только размер заработной платы персонала на текущий момент, но и целый ряд методик и инструментов по управлению этим вопросом.

И поскольку именно зарплата составляет львиную долю постоянных расходов компании, с одной стороны, и является прямым фактором влияния на лояльность сотрудников, с другой, владельцу или руководителю необходимо уделять как можно более пристальное внимание данному вопросу. Павел Гринишин, ведущий эксперт управления предприятиями в индустрии красоты, предлагает в помощь компаниям бьюти-бизнеса свою уникальную систему работы с фондом оплаты труда.

Факторы влияния

Начнем с того, что оплата одних и тех же специалистов напрямую зависит от класса салона — чем он выше, тем большим должен быть фонд зарплаты. Напомним, что классификация предусматривает наличие четырех классов предприятий индустрии красоты — эконом, бизнес, премиум и элит.

Их различия достаточно существенны — и по площади, и по количеству и качеству предоставляемых услуг, и по уровню обслуживания, и по обстановке в салоне, и по начальным капиталовложениям, и, соответственно, по уровню цен на аналогичные процедуры. Разумеется, целевая клиентура у них тоже совершенно различна.

Но существует еще один показатель, демонстрирующий существенное различие — себестоимость квадратного метра. Сюда входят как первоначальные разовые вложения (приобретение помещения, ремонт, покупка оборудования), так и постоянные ежемесячные траты (аренда, зарплата, коммунальные услуги, амортизация оборудования, расходы на рекламу и закупка материалов и т.п.). Себестоимость высчитывается как произведение суммы затрат, 12 месяцев года и метража помещения. Следует помнить, что полученная цифра — нижний порог прибыльности.

Но данная методика подсчета хороша только для уже действующих салонов. Для новооткрываемых определить ежемесячные затраты достаточно сложно на первых этапах. Поэтому здесь рекомендуется вычислить произведение капитальных затрат и метража помещения.

Обратите внимание, что, помимо задействованной площади (кабинетов), есть и помещения общего пользования (коридоры, туалеты), которые прибыли не приносят априори. Соответственно, их стоимость рекомендуется:

— либо равномерно перераспределять на «работающие» участки;

— либо вводить схему пропорционального распределения, согласно инвестиционным долям в каждый из процессов обслуживания.

Труд должен быть оплачен

Существует несколько принятых в бьюти-бизнесе схем оплаты труда персонала. Самые распространенные — это:

  1. Процентная доля от выручки

  2. Фиксированная оплата каждой процедуры

  3. Постоянная зарплата

  4. Комбинированное вознаграждение (например, ставка и процент)

Первая схема, пожалуй, наиболее простая и поэтому чаще всего применяемая. Все расчеты здесь прозрачны и доступны обеим сторонам. Проблема для владельца состоит в том, что тут не учитываются затраты на расходные материалы, что, в результате, негативно отражается на прибыли предприятия. Можно, конечно, снизить процент для мастера, но тогда есть риск потерять хорошего специалиста.

Второй способ на проверку оказывается слишком трудоемким для руководителя, поскольку существует необходимость запротоколировать не только стоимость большого количества услуг и процедур, но и вознаграждение мастера за каждую из них. Более того, каждый сотрудник должен быть ознакомлен со всем перечнем.

Здесь как раз и должна учитываться не только стоимость услуги, но и себестоимость квадратного метра, что не всегда выгодно для исполнителя. С другой стороны, данная схема позволяет владельцу максимально учесть все затраты предприятия — как капитальные, так и ежемесячные.

Третий путь считается невыгодным для предприятий бьюти-бизнеса, поскольку фиксированная ставка создает атмосферу незаинтересованности в развитии предприятия и обслуживании большего количества клиентов. Исключение могут составлять вспомогательные сотрудники (уборщики, охрана), но в большинстве своем штат должен быть заинтересован в дополнительной загрузке.

И наконец, четвертое направление применяется, в основном, для руководящего персонала (администратор, директор) и позволяет осуществлять дополнительную личную мотивацию сотрудников, поскольку перечень их обязанностей включает самую разнообразную деятельность, далеко не всегда связанную с обслуживанием клиента напрямую. Здесь также могут быть варианты, помимо ставки, например, процент от оборота или от прибыли.

Отечественная практика уже давно отошла от единственно возможных расчетов с персоналом — зарплаты раз или два в месяц. Теперь возможный спектр оплаты труда значительно шире — разово за процедуру, еженедельно, ежемесячно. В каждом случае, как водится, есть ряд преимуществ и недостатков. Тем не менее, эксперты считают, что оплата труда по старинке — раз в месяц (плюс аванс при необходимости) — вариант по-прежнему оптимальный. Поскольку разовая оплата предполагает «оторванность» мастера от общеколлективного процесса работы, а понедельная — изымает дополнительные оборотные средства, которых и так всегда мало.

Учитываем нюансы

При просчете доли фонда оплаты труда руководителю следует обратить внимание еще на несколько основополагающих нюансов.

  1. Расчет стоимости расходных материалов и распределение финансовой ответственности за их приобретение, использование и утилизацию остатков.

  2. Распределение ответственности за дополнительные траты салона — от уборки и охраны до рекламной кампании и маркетингового бюджета.

  3. Учет обслуживания постоянных клиентов, имеющих скидки, и акционных предложений. Оптимальным здесь видится вознаграждение мастера от реальной суммы оплаты (то есть с учетом скидки).

  4. Учет обслуживания категории клиентов, которые не платят за услуги (но от которых так или иначе зависит существование или развитие бизнеса). В правильно построенных взаимоотношениях с коллективом каждый сотрудник является частью общего дела. Поэтому 50%-ую оплату подобных услуг будет воспринимать правильно — как свой посильный вклад в развитие.

Таким образом, формирование фонда оплаты труда — сложный процесс, требующий многоаспектного анализа и математических вычислений. Здесь нет единой оптимальной схемы, в каждом конкретном случае решение придется принимать, исходя из индивидуальных показателей, целей и задач.



Павел Гринишин, Анна Степанова